3．社員生産性の低下

　ブラック企業におけるマネジメントの特徴は、社員を心のないものとして扱う過度な統制志向にある。特に問題なのは「精神的に追い詰めるマネジメント」が常習化し、過度の統制を当たり前に感じる雰囲気が出来上がること。この状態はマインドコントロールに近く、言いようのない閉塞感と諦めが漂うようになる。次第に理不尽さを強要する文化が定着し、社員が相互にワークライフバランスを崩しあう蟻地獄に陥ってしまう。

　しかしながら心理学の研究がすすみ、社員を精神的に追い詰める手法は、労働生産性にマイナスとなることが明らかになった。社員の幸福感が、業務の生産性や創造性と強い比例関係にあることが分かってきたのだ。例えば、ポジティブ心理学の研究（*3）によると、幸福感の高い社員の生産性は平均で31％、売り上げへの貢献は37％、創造性は300％向上するという調査結果が出ている。社員の幸せと仕事の生産性は決して無関係ではないのだ。

　さらに心理学の研究（*4）から、ブラック企業における典型的な統制方法である「アメとムチ」は、試行錯誤しながら解決策を考えるタイプの仕事にはマイナスに作用することがわかってきた。ブラック企業における理想の組織像は「社員が経営者の思い通りに手足のごとく動く」ことだが、それは流れ作業のような単純な仕事しかなかった100年前の古びた発想だ。

　ブラック企業が多いとされるサービス産業においても例外ではない。今や国内のサービス産業は成熟化しており、顧客がお金を出す判断基準は、品質や価格、納期などの「機能価値」から、顧客経験で得られる心理的な「情緒価値」にシフトしつつある。情緒価値を提供するためには現場社員の創意工夫がキーとなるが、それには「アメとムチ」による統制がマイナスに働いてしまう。今、サービス業は、規律から自律へとマネジメントスタイルの変革が求められているのだ。この点は前記事「社員が自ら動き出す組織のつくり方」で詳しく書いたので参考にしてほしい。

4．社員間の信頼関係、ソーシャルキャピタルの毀損

　労働生産性は、社員個人の能力だけで測れるものではない。組織全体の力を考えると、社員間の信頼関係やチームワークに着目する必要がある。近年の研究で、社員間の信頼関係が基礎となる「ソーシャルキャピタル（社会関係資本）」が、社員個人の「ヒューマンキャピタル（人的資本）」に匹敵するほどの価値を生み出すことがわかってきた。

　例えば、マサチューセッツ工科大学（MIT）のチームワーク研究（*5）を例にとろう。昼食シフト制をとっていたコールセンター組織において、協業メンバーが同時に食事を取れるよう休憩時間を工夫したところ、一般的な効率指標である「電話応対の平均処理時間」において、8％もの改善が見られたのだ。併せて、コールセンターにおける社員満足度も高まり、中には10％以上も向上した組織があったという。

　社員個人の能力だけではない。社員同士の絆にこそ経済的な価値があるのだ。この目に見えない経営資本である「ソーシャルキャピタル」は、社会学や経営学において、最も研究が盛んな分野の1つとなっている。ソーシャルメディアがもたらした価値も、世界的なソーシャルキャピタルの醸成とも言えるのだ。

　なお、社員間の信頼関係には、組織内で深いつながりを持つ「強い絆」と、顔見知り程度の「弱い絆」がある。前者は「暗黙知」をベースとしてノウハウを深める「知識の深化」に優れ、後者は「形式知」をベースにして多様な情報を収集する「知識の探索」に強みがある。一般的に、コールセンターのような成熟した産業には「強い絆」が、IT系など絶え間なくイノベーションが孵化する産業には「弱い絆」が、より重要な価値をもたらすと考えられている。

　社員同士の信頼関係を「企業の貴重な資本」として捉え直すと、今まで合理的と考えられていた経営施策は見直しを迫られるはずだ。必然性に乏しいダウンサイジングは、社内に蓄積された「ソーシャルキャピタル」を破壊するのに最も効率的な手法だ。退職社員が持っていた社内外の人間関係はもちろんのこと、社内に残された社員と経営陣との信頼関係も大きく損なわれる。特に「解雇部屋」や「ロックアウト解雇」などの非人道的な施策は、経営陣への信頼感を一瞬で崩壊させる経済的にも非合理な手段なのだ。

　パナソニックに吸収合併された旧三洋電機の人事部元幹部の「リストラは麻薬」（朝日新聞「リストラは麻薬。悔いる声 常習化で会社の競争力失う」） というインタビュー記事には、過度な社員解雇がもたらす負の効果が、次のように生々しく表現されている。

　「リストラは麻薬だった。一時的には人件費などの固定費が減り、業績は上がる。でも同時に優秀な人材ほど見切りをつけて流出した。残った人も勤労意欲がうせ、開発の芽が摘まれた。企業の成長力がそがれて業績はさらに悪化し、またリストラに頼る。常習性が出てくるんですよ （中略） 結局、正社員を退職させ、派遣などに置き換えただけ。競争力がなくなったのも当然だった」

　目に見えるものだけが経営資本ではない。むしろ「見えない」からこそライバルとの差別化要因になるのだ。知財、ブランド、そしてソーシャルキャピタル。三洋の事例は、安易なリストラに走り、目に見える資本と見えない資本のバランスを保つことに失敗した経営者の責任がいかに大きなものか、それを僕たちに問いかけるものだ。

滅私奉公を卒業することこそ、日本企業が新たに飛躍する鍵となる

　最後に、日本独特の現象とも言える過労死について言及しておきたい。日本では未だに過労死の被害が後を絶たない。2012年における過労死の請求件数は842件、決定件数は741件、支給決定件数は338件に及んでいる。

出所: 厚生労働省「脳・心臓疾患及び精神障害等に係る労災補償状況

　暗黙の強制による長時間残業や休日勤務、それらがもたらす精神的・肉体的負担が死因となる「KAROSHI」は他国語の辞書にも掲載されている。なぜなら先進国には過労死の事例がほとんどないからだ。中国などの新興国では散見されるが、日本で発生する「ホワイトカラーの過労死」は世界でも極めて稀と言われている。

　海外先進国では、金銭的報酬に見合わない労働を行う習慣は基本的に存在しない。また転職が日常的に行われていること、労働契約違反に対する損害賠償が高額なことなど、個人の自由を尊重する文化が過労死を防止する要因になっているのだ。日本においても労働基準法は整備されているが、大企業はおろか官公庁においても法律が遵守されないことが多い。

　その根っこにあるのは「滅私奉公」の道徳観だと筆者は考えている。個人的な感情を抑えて公に奉ずる。武士道にも通じる考え方で、日本では古くから美徳とされていた。顧客への「おもてなし」を、社員の滅私奉公で実現する。これが典型的な日本企業の経営スタイルだ。しかし、経営者は勘違いしてはいけない。滅私奉公や根性論に経済合理性はない。多くの日本企業が暗黙に持つ歪んだ考え方を修正することは、日本の経営者にとって重大な責務と言えるだろう。

　世界はますます透明になっていく。ブランドイメージをお金で買うこともできなくなった。人々が深くつながった時代に繁栄できるのは、社員にも顧客にも、そして退職した社員から求職に来た学生にいたるまで、あらゆる生活者に共感と信頼を持たれる企業のみだろう。生活者の反感を買う企業の立ち振る舞いは、瞬く間に生活者に共有され、ブラック企業のレッテルを貼られてしまう。このブランド毀損による経済的な損失は、社員解雇で浮く一時的な人件費などよりも遥かに重い。

　筆者は左派ではない。むしろ20年以上、苦杯を舐めながら創業者として歩んできた立場にある。あくまでも経営視点から見ても、ブラック経営に経済合理性はない。そしてソーシャルメディア時代において、社員や顧客に嫌われるリスクが、今までとは比較にならないほど大きくなったことに、経営者は気がつかなければいけない。社員を苦しめれば経済的にも疲弊する。結果的に危うくなるのは、経営者や人事担当者自身のクビなのだ。

• *1 … 「労災認定の件、大変残念です。四年前のこと 昨日のことのように覚えています。彼女の精神的、肉体的負担を仲間皆で減らそうとしていました。労務管理できていなかったとの認識は、ありません。ただ、 彼女の死に対しては、限りなく残念に思っています。会社の存在目的の第一は、社員の幸せだからです」
• *2 … 「本日、一部報道におきまして当社グループが運営する店舗に勤務していた元社員につき労災と認定されたと報道がありましたが、報道されている勤務状況について当社の認識と異なっておりますので、今回の決定は遺憾であります」
• *3 … ポジティブ心理学者ソニア・リュボミアスキーらによる調査結果
• *4 … 心理学者エドワード・デジらによる調査結果
• *5 … MITメディアラボ教授アレックス・サンディ・ペントランドによる調査結果

【組織の透明力】

• 数字か人か–現代のビジネスを揺さぶる核心
• 半沢直樹の戦略と派閥撲滅の秘策を考察する
• 統制がきかない時代のリーダー像–鍵を握る「オープンリーダーシップ」
• 社員が自ら動き出す組織のつくり方
• 賞賛と炎上を分けるもの
• 統制から開放へ–情報システムの役割が変わる（２）
• 統制から開放へ–情報システムの役割が変わる（１）

 ソーシャルシフト・フレームワーク