ブランドの哲学を明文化する
ソーシャルシフト推進室の最初の一歩であり、かつ最も重要な課題のひとつが、社員共通の価値観を明文化することだ。日本企業の弱いところでもあり、多くの企業は実態が伴っていないのが現実だ。ブランドには構造があり、グループ、コーポレート、事業、カテゴリー、個別商品と5つの階層にそれぞれブランドが存在する。ベースは「コーポレートブランド」、それと整合性を保つカタチで「商品ブランド」を規定するのが基本となる。
企業理念に準ずるカタチで、ブランドの哲学である「ミッション」「ビジョン」「コアバリュー」を明文化していく。これらはブランドの哲学を構造化したもので、「ミッション」とはそのブランドが何のために存在するのか「そのブランドの存在意義」であり、ブランドの持続可能性を決定づけるものだ。それに対して「ビジョン」とは未来を創りだすもので「ブランドにとって望ましい未来像」を描き出したもの。そしてもう一つ、「コアバリュー」とは核心的な価値、「そのブランドは何を大切にしているか」をあらわすもので、社員にとっては行動規範に通ずるものだ。
ブランド哲学と顧客の価値観が共鳴すると、そのブランドは顧客の心の中に確固たるポジションが築かれる。この三要素はそれぞれが密に連携しているものだが、あらゆる顧客接点で統一したブランド体験を提供するために、特に重要になるのは「コアバリュー」だ。社員がどう考え、どう行動するか、そのベースになる共通の価値観だ。顧客接点で発生するコミュニケーションをセンターからコントロールすることは不可能だ。これからは個別顧客ごとの事情や感情などに心を配り、最適な顧客サービスをすることが重要な差別化手段となるため、このコアバリューをいかに持つかがブランド価値を決定づけるキーファクターとなってくる。
ブランドを規定する方法は多様で、様々な手法が開発されている。アドタイの読者は専門家の方も多いので具体論に踏み込まないが、これから学ぼうとする方には、阿久津聡氏、石田茂氏著書『ブランド戦略シナリオ 〜 コンテクスト・ブランディング』をおすすめしたい。ブランドを明確に構造化し、ブランド構築の戦略シナリオを明示してされている。また企業視点と顧客視点、それを結びつける方法論が、ニチレイ「アセロラドリンク」などの具体的な事例とともに記されている。
コンテクスト・ブランディングは、広告キャンペーンなど単体で実行し、目標を達成できるものではない。顧客をはじめとするコミュニケーションの対象者がブランドと接するあらゆる場面を想定し、それらを戦略的に体系化することによって、時間をかけてブランディングを行っていくものである。たとえば、体験的に得られるコンテクストを共有するためには店舗内でのフェース・トゥ・フェースのコミュニケーションを使い、理解のために必要となるコンテクストはホームページや情報番組を使って伝え、情緒的なコンテクストはドラマチックな映画やスポーツイベントでのスポンサーで補い、メイン・メッセージはテレビCMで訴えるといった具合である。要は、これらがすべて場当たり的にではなく、戦略的なシナリオに基づく一貫性を持って実行されることが肝要なのである。(『ブランド構築シナリオ』より抜粋)
このコラムでは、ソーシャルメディア活用の先進企業として名高い全日空と無印良品の事例から、お題目ではなく、企業文化として浸透するレベルに達したインナー・ブランディングの実際について紹介したい。
(1) 全日空
ANAグループで顧客満足活動の核となる「ソーシャルシフト推進室」にあたる部門は、2002年に発足した社長直轄のCS推進室だ。CS推進室はカスタマーサポート部門も含めて98名の組織となっており、その中でもCS推進戦略の企画立案を担うのが16名で構成されるCS企画部だ。ブランドステートメントの集約から、あらゆる顧客接点での顧客体験の向上、サービスの品質管理と改善活動、社内におけるCSマインドの啓発、教育まで。全社における顧客満足向上の取り組みを戦略的に推進する組織だ。
CS企画部に所属する荒木知哉氏は語る。「現在ANA社員が共有している『あんしん、あったか、あかるく元気！』というブランドステートメントは、2004年に明文化したものです。ブランド構築においては、コピーライターやコンサルタントなどの外部プロフェッショナルの方にはあえて参加いただきませんでした。社内で実際に大切にされているエッセンスを、自分たちで集約して、本音の言葉として共有したいという思いがあったからです。」
2001年、9.11同時多発テロの影響で、多くの航空会社は深刻な経営危機に陥り、複数の会社が破綻に追い込まれた。ANAも例外ではない。さらに追い打ちをかけたのがJAL/JASの経営統合だ。危機意識が頂点に達する中で、2002年1月1日、当時社長だった大橋洋治氏が『ANAグループ基本戦略構想「新・創業宣言」』を発表する。「安心」と「信頼」を基礎に、価値のある時間と空間を創造する。いつも身近な存在であり続ける。世界中の人々に夢と感動をお届けする。宣言と共に成文化された『ANAグループ経営理念』の中に謳われたのは、ANAが50年をかけて築いてきた「お客様に徹底してこだわる姿勢」いわばDNAそのものだった。そして、この宣言を受け、CS推進室が社長直轄組織として組織化されることになった。
そして2004年には「ひまわりプロジェクト」が発足する。その後約半年のプロジェクトワークを経て「あんしん、あったか、あかるく元気！」というANAグループのブランドステートメントが社内で練り上げられ、発表される。それをベースに、現場の一人ひとりが「ANAらしさ」を発揮できるように「インターナル・ブランディング」も積極的に推進されるようになった。あらゆる顧客接点でANAブランドの哲学が実践されるよう、CS推進室はその浸透をミッションとして活動を続けている。
元から顧客志向が根強く、「お客様の声に徹底してこだわる」という社風が、CS推進室の活動にも大きな支えになっているようだ。すべての顧客接点から吸い上げられた顧客の声は「お客様の声データベース（ANADAS）」に一元管理され、各部門はそのデータベースより各課題を抽出し、お客様視点に基づいた品質改善のサイクルを回している。これにより、教育だけでなく、実際の現場におけるブランド浸透度合いも可視化される仕組みができているのが強みだろう。全日空の自社サイト内にある「これまでのお客様の声」というコーナーでは、お客様からのご意見をもとに改善された業務が毎月公開されている。すでに100件超、8年以上も継続しており、絶え間なく継続的なCS改善が続けられていることをあらわしている。
(2) 無印良品
「無印良品」のブランド形成に大きな影響を与えているのは、今はなきグラフィックデザイナー、田中一光氏をはじめとしたアドバイザリーボードの存在だ。現在のボードメンバーは4名。クリエイティブディレクターの小池一子氏、インテリアデザイナーの杉本貴志氏、アートディレクターの原研哉氏、プロダクトデザイナーの深澤直人氏と、豊富な実績を持つ著名なクリエイターで構成されている。
無印良品では、このアドバイザリーボードによる厳しいフィルターをくぐり抜けた商品だけが店頭に並ぶ。「生活臭はイヤだけど、生活美学は大切にしよう」とは生前の田中氏が語った言葉だが、「生活臭」と「生活美学」の境界を数値で正確に図ることは困難だ。このようなスペック化できない感性領域に、社内事情を配慮することのないプロフェッショナルの厳格なフィルターが存在することは、無印良品のブランド形成に大きく貢献している。ブランドに対する信頼や愛情は、そんな頑固な一貫性から生まれてくるものだ。
WEB事業部でコミュニティを担当する風間氏は語る。「私は中途入社なのですが、ここまで世界観が統一されているのはなぜだろう？と常に感じていました。もちろん企業理念やブランドコンセプトはしっかりしていますが、特別な教育ですりこまれるわけではありません。それなのに、暗黙の共有している空気感があるんです。明確に定義されているわけではないけど、明確なイメージがあります。衣料品を企画しても「赤」は出てきません。それぞれ「無印良品とはこうだよね」という共通に持っているものがあるんです」
商品も、統一されたデザインコンセプトは特にはないと言う。ナチュラルカラーや自然素材を使うことが多いが、明確にそれを使う定義しているわけではない。無印良品はシンプルを売りにしているわけではないが、機能を追求したらシンプルになったという。無印良品はすべてがプライベートブランドである点も大きい。無印良品の商品は、一部を除き直営店舗に行かないと買えないし、すべて良品計画が企画・開発している。そのため、衣料品の棚がこれだけあって、並べる商品数は限られているので、工場で何センチにたたまないといけない。そんなところまですべて自社で決める事ができる点が強みだろう。このような製造小売業をSPAというが、衣料品、生活雑貨、食品まで一貫してSPAを行っているのは無印良品だけだろう。その意味では、ハード部門とソフト部門、開発部門と販売部門をあわせ持つアップルの強みにも通じるところがある。妥協無く、唯一無二の製品開発を行うことができるからだ。
また、無印良品の基本はライフスタイル提案だ。その背景にはメーカー視点ではなく、ユーザー視点でモノをつくるという創業以来のこだわりがある。「モノづくりコミュニティー」をいち早く立ち上げ、生活者参加型の商品開発を成功させたのも、その社風ゆえだろう。そして企業の都合を押し付けないことを大切にしているという。例えば商品名だ。「コップ」と名前をつけるとコップという用途しかなくなってしまうので「ガラス器」という商品名をつけて売っていた事がある。コルクのふたを別売りにして、ペン入れやキャンディの入れ物にも使えるようにしていたという。もちろん成功も失敗もあるが、いずれにしても言葉で定義されていない「無印良品のイメージ」を社員が共有していることは確かなことだ。
オープン・リーダーシップを明文化する
そしてもう一つ。透明性の時代における新しいリーダーシップ・スタイルのあり方を企業ごとに推奨することをおすすめしたい。謙虚に、かつ自信を持ってコントロールを手放す。そして、従来のような権限管理と情報統制に頼らず、部下の仕事を支援し、部下からの信頼、尊敬を得て、彼らから献身と責任感を引き出す能力を持つリーダーのあり方を全社的に推奨するということだ。ザッポスなどのソーシャルシフト先進企業では、顧客を大切にすることと社員を大切にすることは、比較できない最重要課題として位置づけられているケースがほとんどだ。現場社員がハッピーで、会社を愛し、自らの判断で自律的に動けることこそ、お客様にハッピーを届ける最大の動力源となるからだ。社員が幸せであること、現場社員をエンパワーメントできる支援体制。それを実現するためのリーダーシップ・スタイルを人事部門の力も借りて検討し、明文化することをおすすめしたい。
オープンリーダーシップをいかに規定し、推奨するかは、企業内の組織や伝統的なマネジメントスタイルによって異なってくる。やはり人事部門を交えて議論を重ね、練り上げることが重要だ。より深く学ぶためにシャーリーン・リー氏の著作『OPEN LEADERSHIP 〜 フェイスブック時代のオープン企業戦略』で学ぶことをおすすめしたい。名著『グランズウェル』の共著者による新著で、新しい時代におけるオープンリーダーシップの必要性を提言した書籍でもある。事例とともに具体的な方法論が記されており、大いに参考になるはずだ。
発言力や影響力を手にした人々は権威主義的な指揮系統型のスタイルに反発し、既存のリーダーにとって頭痛の種になっている。だが、実際には今日のリーダーは、コントロールを手放す以上のことが求められている。リーダーはとかくこう言いたがる。「責任者は私だ。だから私は統率し、指揮し、命令しなければならない。ところがあなた方は、もっと任せろ、命令するなと言う。これでは私は何をすればいいのか」問題の核心は、まさにここにある。ソーシャルテクノロジーによって形成される新しい関係の中では、リーダーシップのあり方を見直さなければならない。今、リーダーに求められるのは、新しいアプローチ、新しい意識、新しいスキルである。単に情報を発信するだけではなく、自分の考えや感情を上手に表現し、共感を誘い、ゆたかな関係を築いていく能力が必要だ。(『OPEN LEADERSHIP』より抜粋)
最後に、これらの共通価値を単なるお題目にせず、社員一人ひとりがいつでも閲覧できるよう、小冊子などにパッケージ化するべきだろう。リッツカールトンにおける「クレド」、無印良品における「無印良品で働くみなさんへ」など、多くの一流ブランドではそのような配慮がされ、社員が価値観を共有するための努力がなされている。
※より詳細な内容は書籍「ソーシャルシフト―これからの企業にとって一番大切なこと」（日本経済新聞出版社）でご覧いただけます。
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